過去，某著名液晶面板制造企業(yè)預(yù)算控制分散在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，預(yù)算控制機(jī)制因系統(tǒng)邊界、能力差異而被迫存在切割及弱化等問題。

為了緊隨企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)建立預(yù)算管控策略，降低運(yùn)營成本，該企業(yè)在2022年選擇攜手漢得建立中央預(yù)算控制平臺(tái)，打造統(tǒng)一的預(yù)算控制調(diào)度中心。

雙方通過梳理成本發(fā)生的所有業(yè)務(wù)流程，建立起一整套事前、全成本預(yù)算控制模型，連接所有支出系統(tǒng)，包括采購系統(tǒng)、報(bào)銷系統(tǒng)、營銷費(fèi)用系統(tǒng)、PMS項(xiàng)目管理系統(tǒng)和實(shí)驗(yàn)室領(lǐng)料系統(tǒng)等平臺(tái)。

該模型能夠靈活針對(duì)銷售成本、日常費(fèi)用、生產(chǎn)成本、維備耗、資產(chǎn)采購、改擴(kuò)建項(xiàng)目、新建廠項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、人力成本、信息化項(xiàng)目、投融資成本、材料成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用等不同的支出類型，設(shè)定不同的管控大類及管控模型，真正實(shí)現(xiàn)全成本、無死角的預(yù)算控制。

▲ 某著名液晶面板制造企業(yè)

中央預(yù)算控制平臺(tái)管理定位

▲ 某著名液晶面板制造企業(yè)

全成本預(yù)算控制大類

上線1年來，該企業(yè)由中央預(yù)算控制平臺(tái)實(shí)時(shí)自動(dòng)檢測到的超預(yù)算異常近5萬條 ，提前規(guī)避超過1200萬的超預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；

同時(shí)平臺(tái)可以向部門長、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)等各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供實(shí)時(shí)、完整的預(yù)算與實(shí)際分析報(bào)表，結(jié)束了過去財(cái)務(wù)手工統(tǒng)計(jì)，層層報(bào)送的人力消耗；

在所有部門要配合公司利潤目標(biāo)達(dá)成的管理背景下，交上了財(cái)務(wù)部的完美答卷。

很多企業(yè)的變動(dòng)費(fèi)用通常是要和業(yè)績達(dá)成掛鉤。變動(dòng)費(fèi)用可能發(fā)生在采購流程里，也可能發(fā)生在報(bào)銷流程里；而業(yè)績達(dá)成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)一般又存在滯后性，因此如何更及時(shí)、合理地管控變動(dòng)費(fèi)用成為很多企業(yè)財(cái)務(wù)的難題。

為解決這一難題，某大型保險(xiǎn)企業(yè)選擇將業(yè)績數(shù)據(jù)與變動(dòng)費(fèi)用配比的模型，建立在中央預(yù)算控制平臺(tái)上，并通過系統(tǒng)接口同步業(yè)績數(shù)據(jù)至中央預(yù)算控制平臺(tái)。

中央預(yù)算控制平臺(tái)就像企業(yè)預(yù)算的中央銀行，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)提請(qǐng)流程就像在POS機(jī)上“刷卡”，能被實(shí)時(shí)檢測到余額夠不夠。

借助中央預(yù)算控制平臺(tái)就能夠讓變動(dòng)費(fèi)用實(shí)時(shí)、自動(dòng)計(jì)算出來，在方便營銷業(yè)務(wù)部開展業(yè)務(wù)的同時(shí)，也管好了公司的錢袋子。

▲ 某大型保險(xiǎn)企業(yè)

變動(dòng)費(fèi)用自動(dòng)計(jì)算過程

系統(tǒng)上線多年來，該保險(xiǎn)公司變動(dòng)費(fèi)用從未發(fā)生超支，真正做到賺多少，花多少！

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