“透明化是智能制造的基礎(chǔ)階段，不僅能夠極大的提升企業(yè)運營效率，也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的安全保障。”

企業(yè)透明化的建設(shè)分為多個維度，訂單透明化是基礎(chǔ)，重點在于計劃層面的協(xié)同，在此為目標，繼續(xù)實現(xiàn)生產(chǎn)執(zhí)行過程中的物流透明、生產(chǎn)透明和成本透明。

上一期文章，我們闡述了訂單透明化對于企業(yè)實現(xiàn)按需生產(chǎn)和應(yīng)對個性化困境的重要意義。本期文章，我們將從物流執(zhí)行層面繼續(xù)為大家展開漢得智能制造團隊對透明化的理解和實踐。

物流的原始定義，是指物品從供應(yīng)地向接受地實物流動的過程，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、加工流通、配送、信息處理等基本功能實現(xiàn)有機結(jié)合。

所以我們今天看到的制造型企業(yè)為了保障客戶的需求滿足而進行的一系列活動，諸如供應(yīng)商送貨、倉庫接收上架、線邊倉庫的配送、半成品在產(chǎn)線的流動、包裝下線、銷售發(fā)運等，都是物流的體現(xiàn)。

而物流管理的含義，是指以最低物流成本達到客戶滿意的服務(wù)水平，對物流活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。我們都知道，物流活動本身是不增值的，所以在現(xiàn)代物流管理學里面，有很多如何管理物流活動的研究，盡可能地減少浪費。

我們今天就聊下“拉動”背景下的工廠物流透明化管理，分供應(yīng)商供貨、廠內(nèi)倉儲和物料配送三個部分來展開。 

供應(yīng)鏈日益重要的今天，供應(yīng)商不再是一個獨立的供貨個體，核心企業(yè)的競爭力往往包含供應(yīng)鏈的競爭。對待供應(yīng)商的方式，也不是過去一味地打壓的方式，供應(yīng)商的產(chǎn)能能力、產(chǎn)品質(zhì)量以及供貨及時性決定了企業(yè)生產(chǎn)交付的順暢性。那么供應(yīng)協(xié)同就顯得比較重要。

我們常見的JIT（Juts in time）模式是相對理想的一種模式，“一切都剛剛好”。但理想歸理想，雖然做不到百分之百，但努力靠近或者將其定為目標也是有意義的。而精益的改善本身也是沒有最好，只有更好。

供應(yīng)商的備貨，除了一定意義上的預(yù)測之外，主要還是依靠企業(yè)的計劃驅(qū)動。企業(yè)把長期、中期、短期的計劃共享給供應(yīng)商，指導上游供應(yīng)商的原材料備料。供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃也會緊盯核心企業(yè)的生產(chǎn)計劃。這種特點在整車與汽配行業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。中短期的主機計劃會通過EDI等手段傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商安排次日的生產(chǎn)，并緊盯整車廠庫存來控制生產(chǎn)量。但在定制化程度越來越高的今天，計劃驅(qū)動的難度更大。我們曾經(jīng)有個企業(yè)的客戶，在自己的計劃排定之后，將其上游供應(yīng)商的計劃也一起在APS中進行排產(chǎn)，通過實時的計劃來指導供應(yīng)商的生產(chǎn)。

以上的兩種方法其實都是站在整體供應(yīng)鏈的視角來降庫存，從而避免不必要的呆滯和報廢。同步地，供應(yīng)商的庫存信息也可以通過門戶，或者系統(tǒng)平臺共享給下游客戶，這樣企業(yè)在安排生產(chǎn)計劃時，也可以參考庫存信息作出相應(yīng)的計劃安排。

除了計劃驅(qū)動，為了能盡可能達到JIT水平，包裝數(shù)量的統(tǒng)一、去中心化倉庫、自動化設(shè)備的投入等措施也一并使用，減少無效的搬運、無效的斷點，從而提高物流周轉(zhuǎn)的效率。

當然，實行JIT或者拉動，和企業(yè)在供應(yīng)鏈上的地位也有關(guān)系，市場的影響力較低或者供應(yīng)鏈競爭力較低，那實施起來也存在一定困難，典型的是供應(yīng)商不買帳。

廠內(nèi)物料供應(yīng)方面，我們經(jīng)常會遇到這樣的企業(yè)，對于車間的物料供應(yīng)，大多采取領(lǐng)用的方式，一次領(lǐng)取2個班或者三四天的用量，這樣倉庫也省事，車間也安穩(wěn)，不會對物料的缺料產(chǎn)生擔心，相安無事。但從物流管理的角度來看，這是極不科學的，用大量的庫存掩蓋了問題的存在。這樣的情況，倉庫的庫存必然會維持在較高水平，相應(yīng)的庫存資金也會在高位運行。

如何能打開這個黑盒？在傳統(tǒng)的erp管理時代，因為信息的不及時或者庫存管理的顆粒度不夠，庫存的虛高問題往往得不到解決。

采購有足夠多的理由和措施來應(yīng)對考核的辦法，比如月底統(tǒng)一發(fā)料或者退貨，待結(jié)帳后再收回來；再比如大力推寄售或者VMI，思路是好的，但終究沒有從根本上解決問題。

我們曾經(jīng)有一家客戶，WMS上線后3個月，月庫存平均資金降低了1000w左右，究其原因，其實是透明化帶來的改變。原來管理者看不到的數(shù)據(jù)現(xiàn)在主動呈現(xiàn)了，極致的情況可以看到某個貨位某種物品呆滯了多久。

這也是庫存管理顆粒度細化后，再配合現(xiàn)代倉儲技術(shù)的應(yīng)用，使得倉儲管理的過程和結(jié)果都有了改善，基本的物流、信息流、資金流三流合一的一致得到了保障。

新的WMS上線后，我們還有一些欣喜的發(fā)現(xiàn)，比如倉儲人員的工作負荷甚至作業(yè)效率都一目了然；比如供應(yīng)商批次不良的頻率及種類分布等。這些都側(cè)面能給降庫存帶來一些數(shù)據(jù)依據(jù)。

說到降庫存，我們想象一下，當供應(yīng)鏈上的庫存足夠少，并且剛好能滿足上下企業(yè)的生產(chǎn)運營，那供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)都需要保持張力。如果能保持常穩(wěn)定，最好不過了。這在手工管理庫存的時代是不可想象的，所以前面講到的計劃驅(qū)動、精益改善、系統(tǒng)應(yīng)用都是相輔相成的，一起作用于供方與企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的物流協(xié)同。

如果把車間當作倉庫的客戶，如何保障客戶的無間斷生產(chǎn)，和供方物流協(xié)同也是同樣的道理。產(chǎn)線生產(chǎn)計劃驅(qū)動倉庫的波次配送。相比于線邊堆積如山的庫存，波次配送更符合低庫存運轉(zhuǎn)的邏輯。

有人可能會說，一次配送批量大一點不是更好嗎？波次配送浪費人力、浪費物力，那些時間、那些叉車油費也是成本。我們的企業(yè)客戶也做過類似的改善，答案是否定的。也就是說降庫存帶來的成本降低的幅度要遠遠大于投入幾個配送員或叉車帶來的成本提升。

順德的一家家用電器生產(chǎn)客戶，原材料倉庫的平均庫存保持在4個小時量的水平。我們能看到物流現(xiàn)場的繁忙，供應(yīng)商根據(jù)企業(yè)的日計劃在生產(chǎn)，一邊生產(chǎn)一邊送貨。這得益于幾個條件：

• 供應(yīng)商布局緊密，和自家車間有點類似

• 核心企業(yè)計劃的全鏈條打通和共享，并且做到了給供應(yīng)商排產(chǎn)

• 精益物流的持續(xù)改善

在起步階段，基礎(chǔ)配套工作都具備后，就可以逐步縮減庫存了從原來的16小時，到8小時再到目前的水平，享受降庫存帶來的紅利。4小時的量也是為了防止設(shè)備等異常導致的斷線而準備的“提前量”，理論上可以更低。你會發(fā)現(xiàn)，當這套體系搭建起來后，企業(yè)的競爭力護城壁壘也隨之建立。

近幾年隨著自動化設(shè)備的投入和普及，企業(yè)在物流端的運作也在發(fā)生一些變化。新技術(shù)的應(yīng)用固然好，但也要注意“雙刃劍”的另一面。

有些企業(yè)自動化立庫、AGV小車投入后，物流效率反倒降低了，天天忙著維護硬件、維修故障、核對賬務(wù)，所以工廠物流改善首先得想清楚模式，基礎(chǔ)工作做足，而不是人云亦云。

總之，以計劃為驅(qū)動指令，以過程管控為手段，借助于精益思想的指導、先進物流技術(shù)的落地，實現(xiàn)現(xiàn)代制造工廠基于拉動體系的倉儲物流的高效運轉(zhuǎn)，從而更好地支持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

漢得HCMs，是漢得智能制造團隊將300余家海內(nèi)外工廠的制造軟件實施經(jīng)驗進行總結(jié)提煉，結(jié)合制造軟件的變遷過程和發(fā)展趨勢而形成的具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的制造管理系統(tǒng)。

其內(nèi)置的采購計劃、高級計劃排程、車間執(zhí)行和倉儲物流等模塊完全同源，無縫集成。選擇漢得HCMs，可以在幫助企業(yè)搭建自主可控的制造運營管理平臺的同時，將經(jīng)過千錘百煉的協(xié)同解決方案一并帶給企業(yè)，幫助企業(yè)結(jié)合自身的實際情況，找到最佳的實施方案，顯著提高企業(yè)透明化的進程。

漢得智能制造團隊愿意同企業(yè)一起，尋求智能制造的發(fā)展之路，共同“智”造美好生活！