“近期，三體電視劇終于上線，相信不少小伙伴都已經(jīng)先睹為快。前二十集始終有一個問題困擾著我，三體人為什么懼怕汪淼？于是我回頭重新看了小說，理解了原因：“汪淼牽頭研發(fā)的納米材料，是建造太空電梯的核心材料?！蹦敲礊槭裁刺针娞輹蝗w人視為威脅呢？經(jīng)過思考，我得出了一個全新的感悟，那就是規(guī)模生產(chǎn)。太空電梯不僅僅是能節(jié)省能源，更重要的是，它意味著人類的太空事業(yè)可以走上規(guī)模化的臺階，而量變必將產(chǎn)生質(zhì)變！

這也引出了智造美好生活第三季的主題，“普惠”，基石有三：規(guī)模生產(chǎn)、質(zhì)量可靠、成本經(jīng)濟(jì)。本季文章將對這三個關(guān)鍵詞，進(jìn)行深入解讀。

規(guī)模生產(chǎn)是普惠得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，作為本季的開篇之作，本文將從S&OP的角度切入，看漢得如何幫助企業(yè)，用先進(jìn)的S&OP管理手段，進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)的高效協(xié)同與科學(xué)決策。”

作者 /何霆

三年新冠疫情以來，多少企業(yè)苦苦支撐、多少企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型、多少企業(yè)慘淡退出市場！

四十年改革開放以來，又有多少企業(yè)能做到每年業(yè)績增長目標(biāo)的合理制定與基本達(dá)成！

無法指導(dǎo)銷售接單報價與承諾交期、生產(chǎn)節(jié)奏時常受到?jīng)_擊生產(chǎn)效率低下、核心供應(yīng)商供貨節(jié)奏不統(tǒng)一、庫存擠壓嚴(yán)重但整體交期率低、年度目標(biāo)達(dá)成率不高、客戶投訴抱怨多、市場反饋不佳、產(chǎn)供銷部門間互相爭執(zhí)推諉……諸如此類問題，在各個企業(yè)情形大同小異、案例繁不勝舉。

如何提高市場需求與供應(yīng)鏈整體能力的協(xié)同匹配程度，是中國制造企業(yè)長期凸顯但仍未妥善解決的重點問題，也已成為企業(yè)經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理的重中之重。

目前也有不少的案例表明，銷售與運營規(guī)劃（Sales & Operation Planning，S&OP），是解決以上問題的制勝法寶，是企業(yè)經(jīng)營與管理的重要組成部分。通過自外而內(nèi)的需求與供應(yīng)匹配、自下而上的異常協(xié)同與目標(biāo)把控，合理分析市場需求與環(huán)境變化，結(jié)合產(chǎn)供銷等部門問題處理、合理建議，使得高層管理者有條件可視化分析與科學(xué)決策，確保企業(yè)內(nèi)部在一定周期內(nèi)，目標(biāo)一致、口徑統(tǒng)一、步調(diào)整齊地確保市場供應(yīng)與客戶期望的滿足而共同努力。

S&OP，以戰(zhàn)術(shù)的形式統(tǒng)一計劃目標(biāo)、以戰(zhàn)略的高度指導(dǎo)業(yè)務(wù)落地，是市場營銷規(guī)劃與對內(nèi)生產(chǎn)、對外采購、財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品研發(fā)等各個部門在需求與有限資源上的綜合平衡、風(fēng)險防控，以期達(dá)到公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

S&OP既是戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營，也是戰(zhàn)略規(guī)劃。S&OP首先是對近期（如一個月內(nèi)）客戶需求滿足可能出現(xiàn)的供需平衡風(fēng)險識別與提前應(yīng)對策略制定的主要形式，其次是對相對中長期的市場布局重點、各部門能力改善、外部供應(yīng)廠家合作模式調(diào)整等戰(zhàn)略規(guī)劃。

S&OP可處理單個SKU，也可響應(yīng)產(chǎn)品類別級別的計劃。不同的行業(yè)有著不同的特點，同時近期與中長期的需求顆粒度不同，這些差異決定了S&OP既要支持單個產(chǎn)品維度也要支持產(chǎn)品類別維度的供需計劃目標(biāo)制定。

S&OP是多部門為統(tǒng)一目標(biāo)而展開的協(xié)作。首先，為了更好滿足客戶需求，綜合調(diào)度企業(yè)自身生產(chǎn)/采購/物流/質(zhì)檢/研發(fā)/培訓(xùn)/售后等能力，確保人力、設(shè)備、材料、周期、技術(shù)與資金都能得到有效的利用；同時，S&OP也是有利地控制了材料、在制品與成品的庫存水位，確保各部門不會追求客戶需求的滿足而盲目地加大產(chǎn)能或采購，導(dǎo)致不合理的庫存積壓與資金占用；

當(dāng)然，S&OP也是財務(wù)預(yù)算與風(fēng)險監(jiān)控的重要方式，可以通過S&OP預(yù)測未來一段時間內(nèi)各成本中心、利潤中心的現(xiàn)金流，設(shè)置核心的經(jīng)營指標(biāo)防控需求與供應(yīng)部門的失控失真，做到在合適的階段實現(xiàn)合適的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)設(shè)定。

S&OP首先是一種流程，其次才是通過會議的形式，最終決策輸出計劃，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)各個部門計劃的整合和協(xié)調(diào)。結(jié)合S&OP概念提出者的思想與大量案例，S&OP主要的流程如下：

在眾多發(fā)起了S&OP流程與計劃體系的公司中，也不乏失敗的案例。深入分析這些S&OP不能用好的原因后，總結(jié)歸納也不外乎以下5個方面的原因：

S&OP要整體使用得當(dāng)，需要自上而下、自內(nèi)而外的價值認(rèn)同與使命擔(dān)當(dāng)，縱觀S&OP應(yīng)用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，以下特點尤其明顯：

S&OP流程與機制深入人心，合理的頂層設(shè)計才能產(chǎn)生合理的流程，高度認(rèn)同的流程與機制才可誕生目標(biāo)一致的規(guī)劃與經(jīng)營，但凡高層領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人與計劃員之間思路不一致，往往導(dǎo)致計劃制定的反復(fù)性與目標(biāo)達(dá)成的不完全；

各級領(lǐng)導(dǎo)要實事求是地充分參與決策，S&OP要想用的好，從需求到供應(yīng)的計劃協(xié)調(diào)與調(diào)整不可或缺，參加預(yù)備會議與正式會議的人員與領(lǐng)導(dǎo)，必須職權(quán)對等，不可簡單粗暴地以銷定產(chǎn)或以產(chǎn)定銷，需要更廣泛維度的討論與協(xié)商，最終領(lǐng)導(dǎo)也不可盲目，需要充分聽取S&OP流程OWNER及其他部門負(fù)責(zé)人的建議后實事求是地理性決策；

借助高效的信息系統(tǒng)協(xié)同與決策，S&OP整個流程中涉及頻繁的數(shù)據(jù)收集、計劃編制、供需協(xié)同、模擬決策過程，如果是人為在線下進(jìn)行，往往導(dǎo)致數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致、計劃版本難以控制、協(xié)同效率較低、決策不直觀難度大，而一套體系的高效的信息化系統(tǒng)往往能夠幫助拉通業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)流、準(zhǔn)確快速完成計劃演算與異常輸出，輔助各部門協(xié)同調(diào)整供需計劃，可視化地幫助領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)敏捷決策。

S&OP的完美應(yīng)用，是企業(yè)高層意志、業(yè)務(wù)管理流程、信息系統(tǒng)建設(shè)共同努力的結(jié)果；是各個部門對目標(biāo)與風(fēng)險的管控，做到防患于未然，防火勝于救火，提前布局應(yīng)對才可更好地確保整體目標(biāo)的達(dá)成；在規(guī)劃與經(jīng)營層次形成清晰明確、風(fēng)險可控的產(chǎn)供銷統(tǒng)一計劃后，具體的生產(chǎn)計劃、采購計劃、發(fā)貨計劃中才可得以更穩(wěn)定的執(zhí)行與達(dá)成目標(biāo)，從而推動下一周期規(guī)劃與經(jīng)營的有序進(jìn)行，由此形成規(guī)劃、經(jīng)營與計劃間穩(wěn)步改善的PDCA正向循環(huán)。

漢得MOM平臺HCM中的APS模塊在S&OP方面已積累廣泛的咨詢與實施經(jīng)驗，形成了完整的產(chǎn)銷協(xié)同解決方案與產(chǎn)品體系，助力企業(yè)提升質(zhì)量管理水平，近期將以線上直播形式，為各行各業(yè)供應(yīng)鏈計劃管理與信息化建設(shè)體系的志士仁人分享交流、答疑解惑，敬請關(guān)注。